作为福建最早“走出去”的企业之一，中国武夷坚持将党建作为海外业务健康发展的重要保障和强大动力，实现党组织在海外项目的全覆盖。

　　几天前，国内某家居建材流通龙头企业高管给丘亮新讲述了一段亲身经历——这位高管到肯尼亚考察市场，一下飞机，坐上出租车，就与司机攀谈起来，问及在肯尼亚哪家中资企业最出名，司机脱口而出，中国武夷！

　　丘亮新就是中国武夷实业股份有限公司董事长。出租车司机眼中最出名的中国武夷，是福建最早“走出去”的企业之一，更是闽企“走出去”的一张金字招牌。目前，公司已连续20年跻身美国《工程新闻记录》“全球250家最大国际工程承包商”之列，并跻身商务部“最具创新力走出去企业50强”。其海外业务的利润，占福建建工集团利润总额的70%以上。

　　“一条适应海外实际、符合国际业务发展需要的党建工作新路子，是公司‘走出去’发展壮大的最有力保障。”丘亮新表示。

　　党建工作，与海外业务同步

　　走出国门之初，中国武夷在海外的工程项目点多面广线长，呈现高度分散性、特殊性、艰苦性和复杂性等特点。“对公司来说，‘走出去’的第一位始终是稳健，在此基础上才追求赚钱。”丘亮新说。

　　由此，中国武夷提出，要“走得出、立得住、站得稳”。围绕这一目标，公司党委制定了“四同步、全覆盖、高起点、严规范”的党建工作思路：在设立组织机构的同时，同步建立党组织；在配备行政领导的同时，同步配备党组织书记；在明确海外业务发展任务的同时，同步明确海外党建工作职责任务；在开展海外业务的同时，同步开展党建工作。

　　按此要求，公司在具备条件的境外单位单独组建党支部或者党总支，规模小、党员少的单位在同一区域内组成联合党支部。

　　丘亮新认为，做实党建工作的关键，是选派、管理好驻外干部、员工。因而，公司挑选政治素养好、协调能力强，既熟悉党务工作，又懂施工生产、经营管理的党员干部担任海外党组织书记或副书记，有的分公司还配备专职党务干部。同时，实行“双向进入”和“一岗双责”制度，海外公司董事长兼任党支部副书记，党支部书记兼任分公司副经理，推进党政融合，扩大党组织工作面，形成党政领导齐抓共管、相互协调、共同推进的海外业务工作格局。

　　目前，中国武夷共建立海外党组织15个，拥有党员90名，占海外员工总数的22%。在党员中，35岁以下的占76%，大学本科以上的占93%，中高级以上职称的占50%，党员队伍年轻、学历高、专业技术能力强的特点十分鲜明。

　　项目建在哪，党组织就延伸到哪，活动就开展到哪，党员作用就发挥到哪，中国武夷实现了党组织在海外项目的全覆盖。

　　条件艰苦，党员带头保工期

　　党组织和党建工作的优势，转化成为中国武夷海外项目的竞争优势和发展优势。

　　以肯尼亚为例。中国武夷肯尼亚党总支，是中资企业在肯尼亚设立的首个党总支，为项目发展提供了强大助力。截至目前，公司共在肯尼亚承揽42个项目，先后开发了总部办公楼、职工住宅、商业住宅、别墅等4个房地产项目，总投资1.87亿元。同时，投资建设5个碎石建材加工基地，拥有1000多台套的施工机械装备，价值超过1.5亿美元。去年，公司又新签11个项目，累计合同金额达16.08亿元。

　　“海外工程项目建设条件艰苦，工期紧、任务重、要求高、政治敏感性强，党建工作带来的凝聚力、战斗力，对项目任务的推进和完成至关重要。”丘亮新说，海外党员始终做到上班最早到场、艰苦作业最先进场，拉得出、冲得上、打得赢。

　　党员意识牢记于心，中国武夷赢得人心。

　　2010年开建的坦桑尼亚尼雷尔国际会议中心，是迄今中国政府最大的援坦项目，亦是中国武夷在非洲承接的首个公共建筑项目。坦桑公司党员发挥模范作用，带领全体工程技术人员坚持高起点、高水准，优化施工方案，改进施工工艺，确保项目如期建成移交，树立了中国援坦又一里程碑。

　　2011年5月，肯尼亚西卡高速公路项目进入关键阶段，项目党小组开展了“党旗飘扬西卡路，党员带头保工期”的主题实践活动，苦战一个月，当月完成施工产值3.71亿肯先令，同比上涨525%，单月浇筑混凝土6025立方米，确保了工程项目序时进度和关键节点，被誉为“中国速度”。经过三年多的艰苦奋战，项目党小组和党员带领职工克服种种困难，提前实现全线通车目标，项目还荣获肯尼亚“2012-2013年度国家优质工程奖”。

　　本月底，肯尼亚西南部一条70多公里长的普通公路将基本实现全线通车。这条公路原由印度企业承建，开工4年工程进度仍不到20%。去年5月，在肯尼亚国家工程部的牵线下，中国武夷接手，至今仅一年时间。

　　背井离乡，党组织温暖如家

　　通过党建工作，中国武夷培养了一支和谐稳定、有力有为的员工队伍。

　　根据国际工程项目管理特点，中国武夷海外党组织实行按岗位、任务、业绩定酬的分配办法，对贡献突出的人才采取科学灵活的奖励形式，实现分配与岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，彻底打破薪资的平均主义，形成了重实效、重分配的激励机制。

　　“这不仅是对员工的共同约束，还实现了员工在企业发展中的效益共享，大家自然心往一处想，劲往一处使。”丘亮新说。

　　因海外公司多处于第三世界国家，工程项目又分布于热带沙漠、高温炎热区域，项目分散、环境恶劣，员工的社交面窄，队伍的身心健康和安全稳定就成了党组织面临的重大课题。如何改善员工生产生活条件？

　　在党组织的带领下，海外公司实施了“五个一”工程，即建设一个活动室、一个食堂、一个菜园子、一支青年突击队、开展每月一次优秀员工评选，基本达到了每个项目部都建有标准化的职工宿舍、餐厅、浴室、文体活动室，开通网络通信，架设电视接收设备，方便员工随时和家人沟通联系，并组织开展各类文体活动，丰富员工的业余生活。

　　而在面对局势动荡、疫情和突发事件时，海外党组织又充分发挥政治优势，及时纾解矛盾，提高现场稳定和整体安全水平，成为员工主心骨。比如，在几内亚埃博拉病毒肆虐期间，党组织带领队伍按时开工建设中国政府援几内亚广电中心项目，完成国家交予的外交任务；在肯尼亚当地部族产生冲突及南苏丹发生战乱人员撤离中，党组织亦千方百计做好队伍的稳定工作，确保了撤离安全。

　　此外，“走出去”这些年来，公司党组织在海外开展公益事业80多项，累计投入1000余万元修路、打井、赈灾、建学校，解决当地老百姓吃水难、上学难、出行难问题，为项目建设、企业发展赢得良好口碑。