TCL集团总部大楼。 （资料图片）

　　从并购受挫到“鹰的重生”

　　1999年，李东生带领TCL实施全球化战略。在越南建厂的成功经验提升了李东生对国际化的信心，很快，他把目光放到了真正的主战场——欧美市场。2004年1月，TCL快速并购了法国汤姆逊全球彩电业务和阿尔卡特手机业务。

　　汤姆逊是传统显像管电视的鼻祖，生产出了世界第一台彩电。并且，身为世界500强之一，汤姆逊的体量比TCL大得多。

　　对于李东生而言，这场蛇吞象般的豪赌，风险有多大，诱惑就有多大。此役一成，TCL将跻身全球彩电行业前三。更何况，2004年正值中法文化年，收购两家法国公司，也将成为中法友好交往的见证。

　　经过几天谈判后，双方签订了协议。这一年，李东生登上《财富》杂志封面，被授予年度“亚洲最具影响力的商业领袖”称号；还被美国《时代》周刊等媒体评为“2004年全球最具影响力的25名商界领袖”。

　　并购之后，随之而来的并不是想象中的业务快速增长，而是困难重重。彩电行业从显像管时代迅速转型到平板时代。汤姆逊原有的显像管技术，几乎一夜间完全丧失了价值，资产变成了负担。

　　李东生看到了技术迭代的趋势，却没想到来得这么快。而在手机领域，核心科技的缺失和热销手机质量的不尽如人意，再加上国外品牌和国内山寨厂的双重夹击，TCL手机业务遭遇滑铁卢，成立20年来首次年度亏损。重压之下，李东生瘦了20多斤，股东大会上，他第一次被点名批评。

　　2006年上半年，TCL公司亏损7.38亿元，国际化道路遭受重创。紧接着是多名高管离职，媒体质疑和各种追问应声而起。在争议中，李东生在公司内部会议上发表了反思文章《鹰的重生》，指出鹰是世界上寿命最长的鸟类，但是在40岁时，它必须作出困难却重要的决定:要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程，完成蜕变。

　　借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，李东生号召TCL全体员工团结一心应对危机，共同推动组织流程和企业文化变革，坚定推进国际化企业战略的决心。李东生说：“中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必经之路。”

　　这些话并没能立刻平息社会各界对他的质疑，但却赢得多位企业家的支持和尊重。有人评论说，不管TCL最终结局如何，李东生已经用他的行动表明了一种难能可贵的企业家精神：锐意变革、坚韧不拔。而TCL的实践，也为中国企业的国际化道路提供了可供借鉴的经验和教训。

　　2007年年底，TCL终于以3.6亿元的盈利摘掉了连续两年亏损的帽子。李东生说：“如果并购这个事情让我重做一遍，代价肯定不会那么大，但是已经过去的事情了，不要再去想了，因为你改变不了过去，你只能去创造未来。”

　　从构建创新体系到实施品牌战略

　　国际并购所带来的一系列挫折让李东生清楚地看到，真正强大的企业，能够将核心技术牢牢攥在自己手里，可以在全产业链形成布局。“在技术创新上，没有捷径可走，只有依靠自主研发、人才储备和长期的投入。”为了提高企业竞争力，李东生着手打造真正属于TCL的创新体系。

　　2005年，TCL集团工业研究院在深圳成立，这个当初只有30人的团队为日后TCL技术能力的增强立下赫赫战功；2010年，负责搜集前沿技术信息及探索互联网应用的TCL美国技术创新中心在美国硅谷成立，旨在携手美国企业、科研机构联合进行技术开发；2018年9月，TCL集团欧洲研发中心在波兰成立，主要聚焦人工智能基础技术研发和应用，提升集团在人工智能领域的科研能力。

　　“创新已经深深烙印在我们的企业文化中，这也正是TCL在每一轮产业竞争、每一次迭代升级中保持活力的法宝。”李东生说。

　　不积跬步，无以至千里。涅槃重生后的TCL在创新的战场上稳扎稳打，捷报频传。发展至今，TCL集团已拥有近8000名科研人员，28个研发中心，10余家联合实验室，技术覆盖QLED等新型半导体显示技术和材料、人工智能、大数据应用、智慧互联等领域。截至2018年9月，TCL累计在国内申请专利34941件，在美国申请专利8057件。

　　“日韩企业正是凭借上游液晶面板技术和产业能力，才能在全球液晶电视市场上大展拳脚。”在李东生看来，要想和日韩企业掰手腕，没有全产业链的掌控能力是万万不行的，因而他把第二步棋落在了液晶面板上。

　　2009年，TCL启动华星光电项目，决心投入巨资上马一条8.5代液晶面板生产线。对于技术门槛极高的面板行业而言，人才是关键。在李东生等人的努力下，长达半年之久的“招兵买马”，收获的是一支由200位业内资深人士组成的“梦之队”。

　　2011年投产以来，华星光电始终保持满产满销。截至2018年三季度末，32英寸电视面板产品市场占有率全球第二，55英寸UD等高规格大尺寸产品市场占有率国内第一。

　　研究机构评论说：“通过华星光电，TCL集团已成为国内唯一一家打通彩电产业链的企业，从此，中国彩电企业彻底摆脱过往电视成本受制于上游厂家的局面，从产业链上游层面掌控了电视市场价格话语权。”

　　由于历史原因，TCL各类产品发展非常不均衡，广告、包装和终端形象参差不齐，给消费者造成了一定的认知混乱。品牌上的缺陷，在国际并购期间暴露无遗，这也是让李东生感到最为不安的，“长期以来，我们的品牌定位都不太清晰，始终缺乏一个一以贯之的主题，品牌形象也不够鲜明”。

　　品牌重塑迫在眉睫。李东生和管理团队搞起了头脑风暴，并在集团内部成立一系列品牌工作坊。2007年5月，新的品牌战略：创意感动生活——“The Creative Life”为TCL赋予了新内涵。

　　“务实的创新者”，这个全新的品牌理念也让人眼前一亮：以消费者为中心，不断改进和改变，在产品设计上锐意创新，带来启发人心的消费体验。后来几年的发展证明，在主要产品形态网络化、智能化日益明显的体验经济时代，这次品牌战略的调整，更加有利于企业在全球市场的推广和传播。

　　“世界级知名品牌一直都是TCL努力的方向。”在2018年国际消费类电子产品展览会上，李东生表示，过去30多年，TCL通过技术能力的积累，产品质量的提升，品牌地位的确立，在全球彩电市场占得一席之地。未来，TCL要以世界级企业为标杆考量自己，在更深层的技术领域加大投入力量，同时在品牌升级方面继续努力。（经济日报·中国经济网记者 李芃达）