“中信银行的业务特色是什么?过去是强大的公司业务，但是公司业务又比不上其他大型国有银行。”朱小黄行长坦言这也是投资者一直以来对中信银行的质疑。

　　就任中信银行行长一年以来，朱小黄对这家“大银行中的小银行，小银行中的大银行”进行了大刀阔斧的改革：客户结构的迁移和调整，业务条线的增减与拆并，甚至最棘手的总分行关系的再梳理与重建。

　　在8月28日的中报发布会上，朱小黄对《中国经营报》记者明确表示，新战略执行至今，中信银行面对市场竞争，已经确定了三大特色业务，并制定了自己的“智慧打法”。

　　主攻三大特色业务　“不是大银行硬碰硬，而是要寻求差异化的市场定位;原来的非主流业务，会因为银行战略差异、投入资源不同，成为不同银行的主流业务和新的利润增长点。”

　　在行业选择上全面进入服务行业、大力发展网络银行业务、非主流业务主流化。

　　8月28日的中报发布会上，朱小黄将中信银行以上未来的三大特色业务称之为“当前的市场竞争形势下的''智慧打法''”。“就像浙商把扣子、拉链做成全球最大一样，我们要把一些业务做成中型商业银行的市场高点。”朱小黄如是说。

　　“找好自己的战略定位和未来发展目标是中小银行都面临的问题，不然发展到一定程度，会后劲不足，而过去积累的问题也会渐渐暴露，难以发掘新的市场开发能力和利润增长点。”上任之初，朱小黄在接受媒体采访时就指出中信银行战略转型的紧迫性。

　　在朱小黄对中信银行新的业务构想中，很多业务都是面向“未来”。进军服务业也是中信银行基于对发展前景的判断。在全面进军服务业的方向确立之后，2013年上半年，中信银行在组织结构上迅速做出调整，总行在公司银行部下设立现代服务业金融部，并在总行分行设立了现代服务业金融工作小组。

　　半年的时间，中信银行对私对公的现代服务业客户数比年初增长21%;贷款余额占全行对公贷款余额的30%，增速19%，超全行对公贷款余额平均增速11个百分点。

　　而对于网络银行的先行先试更是中信银行的“未来派”打法。尽管在互联网金融热的催化下，各家银行都不同程度地开始涉足电子商务、网络信贷，但是如中信银行一样单独设立网络银行一级部门，在不同业务维度上全面出击当属首例。原因也正如一位国有银行电子银行负责人所说的那样，“作为新兴业务，银行如何在互联网的产业链上自我定位，如何确立展业模式和盈利模式都不可知，因此银行在资源投入上还有所顾虑。”

　　在“再造一个网上银行”的战略框架下，中信银行对互联网金融的渗透从两个方向展开，一个是金融互联网化，一个就是互联网金融化。中信银行副行长曹彤介绍，前者具体包括在网上银行端实现更多更好的互动和加强优化客户体验;而对于后者，则是用互联网的资源来撬动市场。

　　这对于银行来说有着更深层次的意义，正如朱小黄此前所说，在大数据背景下，银行的经营方式和盈利模式正悄然发生变化：以存款、贷款为主要经营资源，以利差为主的传统盈利模式正在发生变化，而建立在大数据和新技术基础之上的支付方式、数据管理、财富管理业务正在形成新的经营模式和盈利模式。

　　因此，在半年的时间内，中信银行网络银行动作频出，与中国移动、中国银联合作推出了NFC支付模式，自主研发推出二维码支付，并将这些产品集中于“异度支付”的品牌之下;同时，与腾讯合作推出不落地的网络小额贷款交易;而截至6月末，网络银行平台上新增合作电子商务客户78家，同比增长225%，为电子商务平台卖家、买家提供在线经营贷款和消费贷款服务也将是网络贷款新的业务增长点。

　　“在互联网金融化的业务拓展上有两种模式，一个是围绕网络贷款展开，一个是围绕网络支付展开。”曹彤表示，未来一两年中信银行在网络银行上的战术即是如此：以项目驱动，不断地上新项目，增加合作伙伴。

　　意欲打造特色化的中信银行第三个突围方向则在于同质化大战中被忽略的小角落，“不是大银行硬碰硬，而是要寻求差异化的市场定位;原来的非主流业务，会因为银行战略差异、投入资源不同，成为不同银行的主流业务和新的利润增长点。”这也是朱小黄所强调的“智慧型的竞争”。

　　据介绍，目前被中信银行列为重点发展对象的，包括对公条线中的托管、同业、保理业务等;在对私条线则主要推动保管箱、多种代理、贵金属等业务。以贵金属业务为例，2013年上半年，中信银行实物贵金属产品已包含投资类、文化类、工艺类等近百种产品。

　　“强大的总行”成内驱力　在朱小黄看来，管理体制的改革是任何一家大中型企业所不可回避的，因此，矩阵式管理也是中信银行接下来需要逐步推进的，而这也是保证“强大的总行”战略得以落地的具体措施。

　　不过，对于这家具有26年的发展历史，资产规模超过3万亿元的银行来说，转型涉及到方方面面的资源调整和再分配，表面上一家独大的公司业务折射的是其背后所沉淀下来的固有理念和组织架构，因此其中的难度可想而知，有些分析师就指出“受限于其机制、路径不清晰，市场对其转型分歧较大。”

　　而对于市场的观望情绪，朱小黄一直强调的就是“快”：在指导框架下加快现有力度，加快市场营销，争取时间、条件来加大结构调整，机构调整和人员调整，而其对过去半年的评价就是，“一方面业务发展很快，一方面管理框架体制调整的力度也很大。”

　　在提出做大零售、调整客户结构的战略目标之后，中信银行同时提出了“对公客户经营重心上移，零售客户经营重心下移”的操作路线，即由总行公司银行部直接经营全国性战略客户，分行则发挥区域营销和执行的作用。这一表面对分支行削权的举动，也体现了改革的良苦用心。一位内部人士的评价是：只有打破大客户的铁饭碗，分支行才有动力去挖掘零售业务的价值。

　　按照朱小黄的构想，强大的总行应该是能力而非权力强大的总行，总行各部门要在市场规划、政策指导、信息共享、牵头营销、技术支撑、产品创新、资源配置、人员培训等方面发挥引领作用。

　　因此，中信银行在总行的组织架构上进行了多项业务增减与机构拆并，投行部升级为一级部门，在公司金融板块成立总行机构业务部、集团业务部，零售业务板块今年成立了消费金融部，汽车金融中心撤销并吸收其中，对财富管理与私人银行部门进行整合，并将小企业金融纳入到零售板块。

　　以新成立的机构业务部为例，截至6月末，各类机构客户近1.8万户，存款余额占公司类存款的28.15%，增速超过全行公司类存款的平均水平;而且，在业务创新上更能快速根据市场和政策变化做出反应，比如由于受限于传统的平台贷模式，银行与政府的合作项目受到挤压，而中信银行在今年适时推出了与地方政府新的合作模式，目前已经与十多个市政府签约。

　　而在“强大的总行”战略下，上半年中信银行将温州、泉州、无锡和佛山原二级分行升格由总行直管，扁平化改革加大了二级分行开拓市场的积极性。据介绍，上半年二级分行的整体存款增速达到28.8%，超过全行增速大概12个百分点。

　　这只是中信银行管理改革的序曲。在朱小黄看来，管理体制的改革是任何一家大中型企业所不可回避的，因此，矩阵式管理也是中信银行接下来需要逐步推进的，而这也是保证“强大的总行”战略得以落地的具体措施。

　　据介绍，目前中信银行已经在风险、批发、资金金融、合规四个板块试行该模式，具体表现为，新设立的业务总监跟主管行长一起来推动相关板块工作。一方面，相对于此前主管行长一个人管理一个板块的制度，这种设置在效率、协调上更有优势;另一方面，由于板块总监同时负责业务条线的垂直管理，这也促进了具体业务的实际落地。

　　“强化板块的管理模式能够使资源配置、市场调度更有效，能够使总行更有力地推动各分行的营销，协调好各种资源的运用，也能使全国范围内的市场在各个板块内加大黏度。”朱小黄说。