首先最核心的一点，是腾讯的原有架构并不是按照平台所搭建的。从起点开始，腾讯QQ是一款客户端产品而不是一个平台，虽然它实际上构筑了一个庞大的人际关系网络，但即时通信的应用场景决定了腾讯无法利用QQ来承载开放平台的重任，腾讯网也同样如此。最有实力的部分无法作为“基础土层”来让大家开垦，腾讯就必须重新以新的场景构筑开放平台所必需的基础。

　　其次，在腾讯以产品为核心的拓展过程中，为了保证产品拥有足够的竞争力，腾讯必须对“前线”的产品经理释放更多权限。在产品的不断竞争与成功中，这样的管理和文化使得腾讯培育出了大批产品思路、作风果敢且拥有很高话语权的产品贵族。他们是腾讯最大的财富，但是在开放的道路上，他们的利益很有可能因为资源的导出和外来者的进入受到伤害。如何在内部完成思想革命，形成对开放重要性的统一认识，同时处理好利益和权利问题，是腾讯必须要做的功课。

　　其三，腾讯缺少做平台必须有的规则体系搭建、生态系统运营的经验。这并不是能一朝一夕学会的，尤其是在此过程中，腾讯包括高管团队在内，必须要与产品思维导向的惯性对抗。

　　最后，开放对腾讯来说，意味着必须自然淘汰掉一些不适宜的二线产品，将所有产品的核心都围绕开放平台进行重组。与此同时，开放的尺度如果把握不好，外来的大量应用将对腾讯既有的产品流程、腾讯产品的用户体验产生较大冲击，甚至对其根本的人际关系链产生安全威胁。

　　当开放已经成为腾讯必须要做的选择，当腾讯已经决心在开放的道路上一路向前，其中应有的蜕变与取舍，腾讯恐怕有苦自知。

　　公允地说，局外人即使有万般不满意，但是站在腾讯的位置上可能也找不出比现在更合理的开放方式。对这家已经有数百个产品、自身从上到下业务体系明确的公司来说，开放意味着更多对外的资源导出，许多解决用户具体需求的产品将在相同场景下迎来外来势力的直接对抗。作为一家上市公司，它不可能简单粗暴地迅速调整方向，从最底层开放出来、将不适合开放的东西全部砍掉，用伤害元气的方式换取未来。

　　但现在，腾讯最应该防止的是掉入“为产品而做平台”。因为不把思维转换为“为平台而做产品”，腾讯强大的产品能力就是负担而不是优势，腾讯的整个架构和体系也就不会真正开始向平台型企业转换。

　　正如马化腾所说，开放不是一种态度，而是一种能力。如何能掌握运作开放平台所需的全部能力，以及在其之上，如何让开放成为腾讯公司的核心主轴，让其产品能力真正为统一的开放内核服务？起码在腾讯现阶段的开放之路上，还没有摆脱身不由己的阶段。腾讯已经在努力树立开放的精神，而在未来1-2年内，其开放之路将依旧任重道远。

　　(实习记者王文娟对本文亦有贡献)