中移动像只聪明的鲨鱼，在这片他自己开创的海洋里，逐渐摸索出谁有可能成为鲨鱼？以及如何做一只鲨鱼？然后，他自己开始成为了最大的鲨鱼。

　　中移动将自己定位于移动门户+移动网络提供商，自移动梦网的繁荣之后，它拥有了原本不具备的多种增值业务，并一直作为门户把持着产业链主导者的地位。借助这样的地位，其经过几步就完成了从“养鱼”到“变成鲨鱼”的转变。

　　开始中移动只提供“用户通道、计费功能并少量收取SP代收费佣金”；后来“中移动加强对梦网SP的分级考核评估，采取严格的淘汰机制”提高准入门槛；再后来中移动“建立起全球规模最大的数据业务管理系统(DSMP系统)，将用户订阅关系重新掌握在自己手中，重手制裁SP”；再再后来发展为中移动对“主要赚钱的数据业务进行市场营销和用户服务，提高自身的分成比例”；直到最终发展为“和SP说再见”，直接和CP(内容提供商)对接，成为中国最大的数字内容分销渠道。

　　这个贯穿10年的“开始、后来，再后来，再再后来……”的故事，让“与狼共舞”的SP只剩下硕果仅存的几家。而中移动通过10年经营，其“自有业务”却将触角延伸到手机阅读、手机邮箱、无线音乐、手机视频、手机游戏、即时通信、手机报等几乎所有的互联网热点业务。所有的用户需求集中、时髦而有前途的分项业务都演变成为中移动的自有业务，自己拥有品牌、自己拥有用户、自己营销、自己服务。

　　围墙里的“花园”与“长工”

　　中移动通过建立一个移动生态系统，然后再摧毁这个系统的过程，完成了自己市场化能力的进化。在培养起一支有一定互联网思维和运营经验的团队之后，中移动开始在最赚钱和最有发展前景的几大业务上改变策略，开建“有围墙的花园”──也就是一套“以我为主”的业务平台，进而改变与合作伙伴的分成比例，做内容和应用的“编辑者、整合者、分发者”。

　　不过，虽然中移动成了中国最市场化的国企，与其做“互联网鲨鱼”不匹配的电信运营商的体制基因却丝毫没有改变。

　　实际上，在中移动选择做鲨鱼的不少领域，都具有典型的移动互联网特征，它面对的都是非常强大的互联网竞争对手，而不仅是其他“绑着手脚跳舞”的电信运营商。这些业务需要根据用户需求变化，灵活调整产品开发、市场策略，以及利用互联网营销通道进行营销的互联网业务特质。要知道移动互联网业务的竞争关键，不在网络和技术的先进性，在于推出业务的速度，在于响应和变化的速度。而速度，恰恰不是中移动和所有电信运营商的基因。