“那些家属，个个眼泪汪汪、哭天喊地说困难，但我还要硬着头皮陪着笑脸讲道理”
   
　　与公司总部转移几乎同步和交叉进行的，是公司的改革改制问题。相比搬迁，这项工作要复杂得多、艰难得多、烦恼得多。
   
　　2000年，华东勘测设计研究院各下属公司以专业队为单位，实行按模拟公司制管理模式运作，不久后又分别在杭州、南平和南昌注册成立国有独资公司，独立申请资质，实行自主经营。2003年5月，各公司实行股份制改造，由公司骨干出资入股，形成国有控股，员工骨干参股的有限责任公司，在南平设立了福建华东岩土工程有限公司，在南昌成立了江西华东岩土工程有限公司。
   
　　但这只是第一步。名称虽然变成“有限公司”，但本质还是国企，还需要更深入的改革、改制——通过国有资产挂牌交易转让，由国企彻底转型为民企；员工买断工龄，实行身份转换，并与新公司重新签订劳动合同。
   
　　说来容易，做起来千头万绪。“开会，吹风，动员会、经营领导层统一思想会、职代会、全体员工大会，一级级开，一层层开，讲的理由无非是两个，一是改革是全华东院统一部署的，势在必行，谁也躲不过；二是改革有好处，无论对公司的发展还是个人的发展都有好处。”回忆起改革之初，兰自营这样说。
   
　　虽说如此，虽然大部分人支持理解，但一下子从“旱涝保收”的“铁饭碗”，变成随时可摔破的“泥饭碗”，一些职工难免有情绪，甚至有怨言。通过调查，兰自营摸清了部分员工的症结和顾虑，他感到，改革难免而且必然会触动部分人的利益，但改革也要以人为本，不能为了改革、改制而把员工彻底踢开不管。
   
　　于是，针对不同人的不同情况，兰自营和经营领导班子挨个找员工谈心，做思想工作。说的最多的是这样的话：“我们不是把你们丢下不管，你们愿意留下，公司都会接收。合同一订3年，这期间还会给你们再培训、再提高的机会，3年后视情况再签劳动合同。”
   
　　话说到这种份上，真实谈心又交心，还有什么好说？绝大多数职工想到一块了。
   
　　但还有他们的家属。尤其是一些长期患病和家境困难的职工家属。一改革，巨额的医药费怎么负担得起？日子还怎么过？这些人于是经常找兰自营，或是来到家里，或是冲到办公室，或是走到哪里跟到哪里。“个个眼泪汪汪，哭天喊地说困难，但我还要硬着头皮陪着笑脸讲道理。”道理还是那两条，大势和好处，但针对这些困难职工和家属，还加了一条：公司大胆地、果断地拿出一部分资金，作为职工困难互助金，尽最大努力、尽最大可能帮助困难职工。
   
　　就这样，怨言渐渐少了，职工无一人上访。2005年9月16日，所有职工办理全员解除劳动合同手续，实现身份转换，标志着福建华东岩土公司改制工作取得初步成功。

　　“别看我是总经理，但在公司里，我还要谨言慎行，生怕话讲错了，让江西公司过来的人不舒畅”
   
　　除了福建华东岩土公司，华东勘测设计研究院下属的还有总部设在南昌的江西岩土公司。两家公司资质相同，经营重点相同，但却各自为战，弊端显而易见：一是资源配置的浪费，二是各自的体量偏小，难以承接大项目。如何做大做强企业就提上了议事日程。
   
　　整合两家公司，在开放的前沿地带福州打“组合拳”，一定会比各自为战要强得多！兰自营的整合思路，得到了上级部门的认可和支持。
   
　　但要把思路变成现实，遇到的难题又远远超出了搬迁和改制的“二部曲”，道理很简单，一是，江西和福建两公司好歹是“平级”，凭什么要从南昌来到福州？何况，这一来，似乎是江西公司被福建公司收编了。因此，江西公司的经营领导班子首先就难以接受；二是，江西公司的员工，早已在南昌生根发芽，一旦来到福州，房子要重新买，家属的工作要重新联系，孩子就读的学校要重新找……一系列实际困难，一系列现实问题，又一次给整合的动议形成了强大的阻力。
   
　　整合是必须的，对两家公司的长远发展都有利。就冲这点，兰自营就觉得这项工作应该做，值得做，哪怕再难也要做。于是，从福州到南昌，从南昌到杭州，从杭州到福州，和江西公司的领导、员工反复沟通，向集团领导多次汇报，寻求最佳协调方案。那段时间，兰自营不断在三地间往返。在集团公司的大力支持下，2006年10月，两家公司终于“握手言和”，同意整合，江西公司整体迁入福州。
   
　　两家公司整合后，为了不使江西公司的员工有思想负担，兰自营在保持了一贯的和气宽厚的作风的同时，又多了一些细腻。他说：“别看我是总经理，但在公司里，我还是要谨言慎行，生怕话讲错了，让江西公司过来的同志不舒畅。”他的这些做法，赢得了江西来的员工的尊敬，也带动了福建公司员工，大家很快度过了磨合期，成了真正的合作团队。
   
　　“三部曲”谱完，福建华东科技有限公司脱胎换骨，一系列数据可以佐证：
   
　　——改制前，公司工人占81%；改制后，公司员工180人，工程技术人员110人，占61.1%，拥有高级职称的30人，占16.67%，一线工人的比例下降到1/3。
   
　　——2002年，生产总值不足2000万元，2005年提高到3000万元，2006年4000多万元，到2007年，一跃达到1.2亿元。
   
　　——搬迁前，全公司资产不足200万元，搬迁后，截至去年底，资产增加到近2000万元，猛增10倍。
   
　　——公司整合前，只能接些中小单；整合后，有能力、有智力同时完成国家级几个大型水电勘测项目，具备了和大公司一争高下的实力。
   
　　看到这些变化，兰自营很欣慰。“产值过亿，这是量的突变，质的飞跃。我的公司再也不是‘生产队’了，我们可以‘自主经营，自我发展’了！”
   
　　“自主经营”，“自营”，一不小心，父母给兰自营起的名字，居然成了他追求的梦想，并在他的努力下，成了现实！“集团给我们定下目标了，再过几年，公司产值还要翻番，到时，我们就要策划上市了。”描绘未来，畅想未来，兰自营意气风发。

　　（刘依目　赖华拉）