优化组合17个科室！福州市第二总医院大科制实现1+1≥3

优化组合17个科室，大大提升成员医院救治能力

市第二总医院大科制实现1+1≥3

日前，市第二总医院妇幼保健院输血科正式开科，通过大科制管理模式，平移总医院资源，开科便是“顶配”，大大提升了对急危重症的救治能力。至此，福州市第二总医院已有17个科室陆续实行大科制管理模式。

通过大科制，原本互相独立的三家医院在临床上不分“你我他”，而是“我们总医院”。该制度推行一年多来，市第二总医院不断刷新成绩，为广大群众提供高品质的医疗服务。

在大科制管理下，三家医院的疑难复杂影像都可以得到解决。

创新推出大科制

大科制诞生于总医院的组建。2023年5月15日，福州市第二医院整合福建省福州神经精神病防治院、福州市妇幼保健院组建“福州市第二总医院”。

如何让三家医院快速融合、共同提升？在没有任何借鉴经验的情况下，市第二总医院当年6月按照“先妇幼、后精神”原则，集体研究制定《总医院与妇幼保健院科室融合发展实施方案》，开创性推行大科制管理模式。

何谓大科制？市第二总医院医务部主任刘少强介绍，大科制是将总医院和成员医院的医疗资源横向整合，即通过医疗资源的同质化扩容辐射，优化组合同类科室，并采用统一管理的方式提供更高效、更优质医疗服务的管理模式。

“这一创新的医疗管理模式，如同一只无形的手，拉紧了总医院与成员医院之间的联系。”刘少强介绍。

第一批实行大科制的检验科，资源得到充分利用。

检验科是第一批“吃螃蟹”的科室之一。实行大科制后，由总医院统一管理三家医院的检验科资源、人员、绩效等。通过有效整合，检验科的仪器设备被重新分配，PCR检测室、微生物检测室共同使用。“规模化、集约化的管理模式，提升了服务效能，降低了耗材成本，进一步促进了业务增长。”检验科大科主任许少涵介绍。

“随着人员交流壁垒打破，总医院与成员医院间的界限在无形中逐步消融。”刘少强介绍，实行大科制后，总医院通过派驻专家把先进科室管理模式平移植入成员医院相关科室，而成员医院人员则通过到总医院培训、轮转，利用总医院医疗平台提升业务能力，最终实现患者在成员医院即可享受到与总医院同质化的医疗服务。

第一批大科制科室实践成功后，放射科、心电诊断科、皮肤科、体检科、眼科、耳鼻咽喉科、麻醉科等12个科室于去年相继实行大科制管理模式。随后，神经内科、神经外科、康复医学科也陆续实行大科制管理模式。目前，已有17个科室实行大科制管理，为总医院的发展注入了新的活力。

2024年4月26日，市第二总医院妇幼保健院重症医学科开科。

实现1+1≥3

“大科制不是1+1＝2，而是通过提高学科发展站位，探索医疗优势互补、差异化发展，从而实现1+1≥3乃至4。”刘少强介绍，大科制管理模式实施一年多来，不断刷新着总医院的成绩单。

如妇幼保健院原本没有输血科，孕产妇出现急危重症需要紧急调血时，复杂的流程不利于急救。实行大科制后，总医院平移资源，在妇幼保健院新建输血科，安排人员前往支援，还抽调妇幼保健院人员到总医院学习。同样，妇幼保健院的ICU也是从无到有，今年4月正式开科后，总医院抽调人员组成重症团队派驻，并培养起一支ICU团队，为重症患者提供集中监护和治疗。

当然，总医院并非单向的输出，同样借助两家成员医院的专科优势、硬件条件，进一步实现降本增效，促进薄弱环节发展。如实现大科制管理后，影像检查资源实现共享，减少了患者排长队。特别是过去到总医院（市二医院塔亭院区）做磁共振检查最久要等一周时间，现在患者可以通过医院接驳车到15分钟车程外的妇幼保健院检查，实现当天就医当天就能检查完毕。“据统计，现在塔亭院区患者做磁共振，当天能完成的就占30%，缩短了很多时间。”

同样的，总医院原本因缺乏场地而受限的病理科，当时许多分子生物学诊断只能外送第三方，耗时长且成本高，如今利用妇幼保健院场地拓展分子实验室，促进了病理科发展。此外，体检科开通了两院双通道体检，解决了妇幼保健院妇幼体检项目不能使用医保卡的问题，真正做到了便捷于民。

尤其值得一提的是，大科制还打开了诊疗水平提升的大门。今年8月，总医院神经内科第二批派驻神经精神病防治院的陈仲副主任和神经精神病防治院张俊副主任带领融合团队攻坚克难，确诊了一例罕见神经元包涵体病。这是神经精神病防治院首次确诊该类病例，填补此类疾病诊疗领域的空白。

如今，市第二总医院发挥大科制优势，实现优势学科强强合作，并筹建全省首个多学科神经调控中心，建成后将为癫痫、成瘾症、精神心理障碍、顽固性疼痛以及神经系统受损的患者带来福音。

市第二总医院神经内科赵耀在神经精神病防治院病房内查房。

逐个击破堵点难点

改革向来是披荆斩棘的征途，大科制亦不例外。推进过程中的堵点、难点，不断考验着总医院每一位决策者、参与者的智慧与决心。

“不同医院，不同独立法人，加上不同文化理念的碰撞，如同一道道无形的墙，横亘在改革的道路上。”亲历大科制改革的刘少强举例说，总医院和成员医院的工作强度和工作环境有明显差别，成员医院的医技人员起初不愿意到总医院工作，他当时带领总医院医务部、财务部、组织人事部等多个部门与成员医院积极沟通协调，最终妥善解决人员调配问题，也为后续的改革奠定了坚实的基础。

在一年多的大科制改革历程中，感人的故事也层出不穷。麻醉科实行大科制后，总医院麻醉科主任陈晓梅担任大科主任，一边负责成员医院麻醉团队的培养，一边派驻骨干驰援。当成员医院面临高难度手术时，她不计付出地两头奔波，坐镇帮扶，成为连接两家医院的桥梁，也为成员医院技术水平的飞跃提升作出贡献。

在医院层面，相关部门迅速建立大科制的长效管理机制，为大科制提供相对标准化的行为依据，促进了科室的快速融合。

展望未来，刘少强表示，总医院将进一步总结大科制管理模式和成果经验，并适时将经验做法推广，为其他区域总医院建设提供可复制可借鉴的范例。

市第二总医院康复科郑军凡在神经精神病防治院为病人做康复运动。

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大科制成绩点击

大科制实施以来，市第二总医院妇幼保健院医疗卫生服务量增长迅速，以2022年6月至2023年5月的数据与2023年6月至2024年5月的数据相比，门急诊人次数同比增长17.08%，住院量同比增长84.30%，床位使用率同比增长87.18%，住院手术量同比增长55.68%，四级手术量同比增长153.40%，微创手术量同比增长115.36%。

成员医院长期面临卫生人才引进难的问题，但自从大科制实施以来，依托总医院的品牌和口碑开展统一招聘，对人才的吸引力显著提升，同时也能用得好、留得住这些人才。（记者 陈丹 通讯员 朱玉/文 记者 石美祥/摄）