2014年6月上旬，福州市委组织部在清华大学举办了福州企业高管培训班，这是在新形势下市委市政府实施人才强企战略，加强企业家队伍建设的一项重要举措。在市委组织部关心支持下，我作为福州交通建设投资集团的主要负责人，有幸在清华大学马克思主义学院参加了为期两周的"企业高管培训班"的学习，聆听了知名专家、学者、教授的讲座，感受厚重的清华文化，体验"自强不息、厚德载物"的清华校训、"行胜于言"的清华校风和"严谨、勤奋、求实、创新"的清华学风。这次培训内容具有较强的针对性和时效性，通过学习使我有机会了解经济、金融、企业管理等方面最新的研究成果和政策动态，在企业战略、创新思维、企业文化、领导力建设、资本运作、企业改革、危机处理、新型城镇化等方面有新的更系统的认识，启发了我的思维。战略指导行动、高度决定视野，通过清华学习使我站在更高的层面思考企业的发展、谋求福州的发展，深入思考如何在当前形势下更好发挥国有企业在福州新区建设中的主导和引领作用。现结合工作实际，浅谈几点个人的学习心得。
一、树立战略思维，创新发展方式
通过学习，深刻体会到企业的发展关键在于人，重点在于转变思想，树立战略思维和创新思路。市交通投资集团将积极导入"市场拉动、强化服务"战略思维，坚持以转变发展方式为主线，主动融入到福州市跨越发展的规划建设中去，努力拓展集团业务发展新空间。积极通过改革创新，推动集团实现四个转变，即从"政府任务型"向"政府服务型"和"市场导向型"相结合转变；从"资源优势型"向"能力优势型"和"创新要素支撑型"转变，从主要依靠相对单一的交通投资建设向多元化业务协调发展转变；从主要依靠基础设施投资建设拉动向综合多元化协调拉动转变。
二、找准战略定位，明确业务规划
通过学习，深刻认识到集团战略和业务规划是明确企业发展思路的基础。根据市委、市政府的工作部署，市交通建设投资集团作为我市四大投资集团之一，定位为我市交通基础设施建设与公共交通运营的主力军、交通投融资和资本运作的主平台、交通资源综合开发与产业经营的主载体。集团通过科学制定战略规划，清晰构建交通建设、交通运输、交通置业、交通实业、交通信息五大业务体系，主动承担我市及各县区基础设施建设、公共交通、新型城镇建设、园区开发建设和交通信息化提升等方面更多的工作任务，充分发挥国有企业在基础设施建设领域的主导和引领作用。
三、优化资源配置，完善平衡机制
通过学习，切实体会资源要素和运作机制是企业可持续发展的核心。当前市交通建设投资集团主要承担政府公益性或准公益性项目的投资建设和运营任务，按照十八届三中全会精神，随着市场在资源配置中逐渐发挥决定性作用，集团须积极采取各种措施提升国企的市场竞争力。一是优化配置内部资源，通过优化管控流程、资金集中归集、提升信息化水平等措施提升集团的管控水平和运营效率；二是积极争取政策扶持，努力建立高速公路投资运营平衡机制、公交运营平衡机制等机制，确保企业健康可持续发展；三是尝试采用混合所有制的方式引导集体资本、非公资本共同参与我市交通基础设施建设工作。
四、整合同业资产，提升集团实力
通过学习，深刻体验到以资本为纽带是新形式下国资监管的方向。紧紧围绕市交建投资集团作为我市"大交通"行业投资建设运营主体的公司定位，以资产和股权为纽带，尝试采用股份制等多种方式对全市范围内交通行业资产进行整合重组，做大市交建投资集团的资产规模和业务规模，在承担交通基础设施建设、引导交通领域新兴战略性产业发展和国有经济布局调整的政治使命的同时，作为经济主体主动参与市场竞争，通过市场化运营获得持续发展。
五、加速国企转型，助推城镇化进程
通过学习，深刻感受到新型城镇化已经成为我国未来经济发展的重要推动力，也是市属国有企业跨越发展的重要机遇。要充分发挥市属国有投资集团在新型城镇化建设中的基础作用，构筑国有企业在新型城镇化资金需求与金融资金供给之间顺畅的融资桥梁渠道。积极获取充足的经济资源，配合县区加速提升区域规划和建设品质，推进国有企业由简单的融资功能向运营功能转变，促使有条件的国有投资集团向城镇化综合开发运营商转型，逐步发展为资本规模大、投融资能力强、管控水平高的现代化产业集团。
六、落实政府购买服务，实现跨越发展
通过学习，深刻理解推广政府购买公共服务表是政府提供公共服务方式的转变，其实质是财政管理模式的深刻变革。贯彻落实政府购买公共服务的精神，尝试采用委托、承包、采购等多种政府购买服务方式，积极推进我市高速公路、市政道路、园区基础设施等交通重点项目的投资建设工作，在减少财政当期投入的同时，加快推进项目建设，通过充分发挥市交建投资集团资金杠杆效应，推动我市交通等基础设施事业的科学跨越发展。
七、强化人才激励机制，增加企业活力
通过学习，切实感受到人才对集团发展的重要作用，人才是一个企业最重要也最稀缺的战略资源和核心能力，人才资源战略管理成为企业发展战略管理的重要组成部分。企业集团将制定人才发展战略和激励策略，在选人机制上，要从学历取向转向学历和业绩并重；在用人机制上，要"量才使用，用人之长"，引入竞争机制，形成契约管理、激励先进、的竞争氛围；在分配机制上，严格考核，注重激励，发挥潜能，切实建立业绩的要素分配制度和激励机制，增强集团活动和综合实力，提高整体竞争力。